EIGENES ANALYSEINSTRUMENT · MANAGEMENT-AUDIT

Das LEAD-Evaluationsmodell

Das LEAD-Evaluationsmodell

Das LEAD-Evaluationsmodell ist ein systematisches Analyse-, Bewertungs- und Gestaltungsinstrument zur Beurteilung und Entwicklung von Führungsorganisationen in Krankenhäusern. Es richtet den Blick nicht auf Einzelpersonen, sondern auf die Qualität des Führungssystems.

Worum es geht

Nicht die Person — das Führungssystem

Tritt im Transformationsprozess mangelnde Führungsperformance zutage, wird das Defizit in personenzentrierten Organisationen schnell personifiziert: Coaching wird angesetzt oder ein Trennungsprozess initiiert. So sinnvoll das im Einzelfall ist — die Problemursache liegt selten allein in der Person.

Das LEAD-Modell bewertet stattdessen die Qualität des Systems, in dem Führung stattfindet: Rollen, Verantwortlichkeiten, Managementprozesse, Entscheidungswege, Steuerungslogiken und organisationale Performance. Ziel ist es, strukturelle Stärken und Dysfunktionen sowie prioritäre Entwicklungsbedarfe sichtbar zu machen.

Das Modell im Überblick

Fünf Dimensionen · 22 Prüfkriterien

  • 1

    Unternehmensführung & Governance

  • 2

    Entscheidungs- & Managementprozesse

  • 3

    Laterale Führung & Vernetzung

  • 4

    Steuerung & Services

  • 5

    Human Resources & Transformation

„Nicht einzelne Führungskräfte entscheiden über die Zukunftsfähigkeit eines Krankenhauses — sondern die Qualität des Führungssystems, in dem sie handeln.“

THOMAS RHÖRßEN

DIE 5 Dimensionen

Was das Modell prüft

Das Modell bündelt 22 Prüfkriterien in fünf Dimensionen. Jedes Kriterium wird nach Erfüllungsgrad, systemischer Wechselwirkung mit anderen Kriterien sowie nach Wirksamkeit und Beeinflussbarkeit bewertet.

+

Dimension 1

Unternehmensführung & Governance

Untersucht wird die Grundordnung der Führung: die funktionale Trennung von Träger, Aufsicht und Geschäftsführung sowie von CEO (strategische Unternehmensführung) und COO (operative Betriebssteuerung). Kritisch sind vermischte Zuständigkeiten, unangemessene Führungsspannen und zu viele reale Entscheidungsträger je Ebene.

Dimension 2

Entscheidungs- & Managementprozesse

Geprüft wird, ob zentrale Führungsprozesse verbindlich, schnell und wirksam organisiert sind: klare Entscheidungswege, straffe Sitzungsstrukturen und ein professioneller Strategieprozess im Jahreszyklus. Schwachstellen: endlose Abstimmungsschleifen, folgenlose Managementkonferenzen, Strategien ohne operativen Masterplan.

Dimension 3

Laterale Führung & Vernetzung

Bewertet wird, ob duale und interprofessionelle Führungsformate zwischen Medizin und Pflege definiert sind und funktionieren, ob operative Einheiten über Handlungsspielräume verfügen und bereichsübergreifende Zusammenarbeit verankert ist. Kritisch: Silodenken, Konkurrenz zwischen Professionen, ungeklärte Schnittstellen.

Dimension 4

Steuerung & Services

Unterschieden wird zwischen Unternehmenscontrolling (Finanzperspektive, automatisierte Reports) und Betriebs- und Bereichscontrolling als prozessnahem Sparringspartner. Zudem: Agieren zentrale Dienste wie Personal, IT, Technik, Einkauf oder QM als interne Servicepartner mit Dienstleistungsmentalität — oder produzieren sie starre Bürokratie?

Dimension 5

Human Resources & Transformation

Bewertet werden die personellen Voraussetzungen nachhaltiger Führungsfähigkeit: durchdachter Personalplan für den Overhead, klare Anforderungsprofile für zentrale Managementpositionen, realistische Rekrutierbarkeit und die Akzeptanz der Führungsorganisation. Entscheidend: Sind notwendige Veränderungen praktisch umsetzbar?

Der Ansatzpunkt

Die eigentliche Engpassgröße liegt nicht in der Strategieentwicklung, sondern in der Führungsorganisation selbst. Die meisten Krankenhäuser haben strategische Konzepte — aber nicht die Strukturen, Prozesse und Rollenklärungen, um sie wirksam umzusetzen. Genau hier setzt das LEAD-Modell an.

Vorgehen im Audit

Erprobte Methoden des Management-Audits

  • Strukturierte Interviews mit Führungskräften aller Ebenen
  • Standardisierte Fragebögen zur Führungsorganisation
  • Dokumentenanalysen (Geschäftsordnungen, Kompetenzregelungen)
  • Organigramm- und Prozessprüfungen
  • Qualitative und quantitative Bewertungsschemata

Bewertungslogik

Vier Prüfperspektiven je Kriterium

  • Erfüllungsgrad — Wie weit ist das Kriterium in der Praxis tatsächlich umgesetzt?
  • Systemische Wechselwirkung — Wie stark beeinflusst es andere Kriterien im Führungssystem?
  • Wirksamkeit — Welchen Hebel hat es auf Führungs- und Versorgungsqualität?
  • Beeinflussbarkeit — Wie realistisch lässt es sich verändern?

Zielgruppen

Für welche Organisationen

Wir arbeiten mit Führungsgremien, die eine ehrliche Außenperspektive auf ihre Führungsstruktur suchen.

Krankenhäuser & Kliniken

Klinikgruppen & Konzerne

Reha-Einrichtungen

Sozialwirtschaftliche Komplexträger

Caritas & Diakonie

Hospitalgruppen

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