Ein Beitrag von Holger Kleffmann und Thomas Röhrßen
Der Journalist, Autor und Unternehmensberater Malcolm Gladwell hatte eine unkonventionelle aber geniale Idee. Nach seiner Theorie verlaufen Epidemien wie Aids und Corona nach den gleichen Gesetzmäßigkeiten wie Modewellen und der kulturelle Wandel in Unternehmen. Auch die Verbreitung von Haltungen, Ideen und Produkten pflanzt sich fort wie eine Infektion. Sie ist viral.
Malcolm Gladwell zeigt in seinem Beststeller "Tipping Point" anhand von zahlreichen epidemiologischen, gesellschaftswissenschaftlichen und sozialpsychologischen Studien auf, wie sich nach einer ersten Infektion in einer sozialen Gemeinschaft virale Informationen zunächst über wenige Kontaktpersonen verbreiten und plötzlich unaufhaltsam in eine Welle übergehen. Den magischen Wendepunkt, an dem nach einer überschaubaren Ansteckung die kritische Masse erreicht ist und plötzlich mit exponentiellem Wachstum zu rechnen ist, nennt Gladwell "Tipping Point".
Im Anschluss an den "Tipping Point" nimmt eine Bewegung unaufhaltsam seinen Lauf. Bei viralen Infektionen hilft nur noch die absolute Notbremse, der Lockdown, um einen weiteren Schneeballeffekt zu vermeiden. Kulturelle Botschaften, die zu neuen Einstellungen und Gewohnheiten der Menschen führen, sind nach dem "Tipping Point" aber meistens nicht mehr zu stoppen.
In unserer Kultur spiegeln und bestätigen wir uns und unsere Werte in unseren alltäglichen Interaktionen. Durch innere und äußere Einflüsse werden aber immer wieder alte Denk- und Verhaltensgewohnheiten in Frage gestellt, es kommt zu Krisen. Diese Veränderungen sind zunächst von einigen wenigen Menschen gemacht. Sie sind am Anfang noch klein und unscheinbar, können sich aber über virale Prozesse ganz plötzlich exponentiell verbreiten. Dann ist die Kultur im Wandel.
Malcolm Gladwell zeigt 3 wichtige Prinzipien der viralen Verbreitung auf:
1. DAS GESETZ DER WENIGEN - CORPORATE INFLUENCER
Die These: Nur wenige gut vernetzte Personen lösen mit hoher sozialer Kontaktintensität und starker Breitenwirkung eine Welle aus.
Die soziale Dichte nimmt in unserer globalen und vernetzten Welt ständig zu. Man muss sich das einmal vorstellen: Experimente und Hochrechnungen zeigen, dass jeder von uns mit den allermeisten Menschen in unserem Kulturkreis wahrscheinlich nur über maximal fünf bis sechs Zwischenstationen und Kontaktpersonen verbunden ist. Das ermöglicht eine schnelle Verbreitung von Informationen auch über weite Entfernungen hinweg. Die Verbreitung kann aber nicht mit der Eleganz mathematischer Modelle einfach so berechnet werden. Woran liegt das? In der Informationsübermittlung reagieren nämlich nicht alle Schaltstellen gleich. Es gibt in einem sozialen Netzwerk nur wenige besonders virale Knotenpunkte: Meinungsbildnern, Vermittler und Experten, die extrem gut vernetzt sind, eine hohe Akzeptanz haben und Menschen gut überzeugen können. Bei der Verbreitung von Corona nennen wir diese Kontaktpersonen "Superspreader". Sie können ein explosives Übertragungsereignis auslösen.
In Social Media übernehmen diese Aufgabe der schnellen Verbreitung die "Influencer" , die über eine besondere Präsenz, hohes Ansehen und starke Vernetzung verfügen. Nach dem "Gesetz der Wenigen" müssen wir uns bei einer kulturellen Veränderung vor allem auf sie konzentrieren, wenn wir eine kritische Masse schnell erreichen und den Tipping Point dann überschreiten wollen. Nach dem Tipping Point können wir uns entspannt zurücklehnen, denn der Schneeballeffekt läuft dann von selbst.
Die Zeit, in der die Inhaber*innen und Geschäftsführungen die Hauptrolle in der Kulturveränderung von Unternehmen wahrnehmen, ist vorbei. Sie können sicher als Strategen, Visionäre und Initiatoren den Auftakt geben. Und sie vermitteln natürlich auch die wichtigen Impulse und Botschaften. Aber Sie sind nicht die eigentlichen Botschafter.
Im Kulturwandel setzen Unternehmen neuerdings vor allem auf "Corporate Influencer" oder "Mini-Influencer". Corporate Influencer sind kontaktstarke und gut vernetzte Meinungsbildner. Sie sind "rasende Reporter", die das Bild des Unternehmens nach innen und außen (mit) prägen. Sie ergänzen die klassische Kommunikation durch persönliche Kommunikation in digitalen Medien und Plattformen. Sie agieren freiwillig, selbstorganisiert und schnell auf der Grundlage von einfachen Normen- und Regelwerken. Sie nutzen kommunikative Freiräume. Sie senden ihre Botschaften horizontal („peer-to-peer“) und auch von unten nach oben („bottom-up“). Sie ergänzen so die Informationen, die "top-down" vom Management kommen durch Meldungen von der Basis. Sie kommunizieren nicht nur nach innen in das Unternehmen, sondern auch nach außen. Diese Form der Kommunikation ist besonders bedeutsam für das Personalmarketing und das Social Recruiting. Authentische und glaubwürdige Botschaften von der Basis z.B. über den Arbeitsplatz oder den Arbeitgeber werden von Interessent*innen und Bewerber*innen anders aufgenommen, als Hochglanzbroschüren und die werbenden Botschaften des Managements.
Die Agentur K13 hat gute Erfahrungen mit Ansprache, Auswahl, Schulung und Coaching von Corporate Influencern.
Das Anforderungsprofil an einen Corporate Influencer kann mit wenigen Merkmalen beschrieben werden:
Starkes Engagement und intrinsische Motivation
Verbundenheit mit dem Unternehmen, hohe Identifikation mit den Unternehmenszielen und besonderes Interesse an den Themen des Unternehmens
Kontaktstärke, hoher Vernetzungsgrad und breite Akzeptanz im Unternehmensumfeld
IT-Affinität bezogen auf einschlägige Software, digitale Plattformen und mobile Endgeräte
Ein Corporate Influencer bekennt sich zur Unternehmensverfassung. Die Grundhaltung von Corporate Influencern kann aber durchaus auch als "kritische Loyalität" bezeichnet werden. Es geht nämlich nicht um stromlinienförmige Meinungsbildung, sondern um unabhängige und reflektierte Meinungen, die das Unternehmen unterstützen. Es geht auch um konstruktiv Kritisches und sie Suche nach gemeinsamen Lösungen, die das Unternehmen jeden Tag besser machen.
2. VERANKERUNGSFAKTOR UND VIRALITÄT
Die These: Im Zeitalter der medialen Reizüberflutung braucht eine Botschaft einen hohen Ansteckungsgrad (Viralität), um sich gut im Gehirn zu verankern und um sich schnell zu verbreiten.
Welche Botschaften in einer bestehenden Kultur einen hohen Ansteckungsgrad besitzen ist meistens nicht vorab präzise zu kalkulieren. Kriterien wie die Einfachheit und die Prägnanz einer Botschaft sind sicher zu beachten. Aber wie kann ich ohne experimentelle Erprobung den Grad der Aktivierung des zentralen Nervensystems den sogenannten "Arousal" bzw. die Qualität der emotionalen Stimulierung einer Botschaft voraussehen?
Es gibt völlig irrwitzige und absurde Botschaften, die eine unglaubliche Viralität erzeugen konnten und keiner weiss bis heute warum. Die Werbung für die Gillette-Naßrasierer "Für das Beste im Mann" wurde Anfang der 90er Jahre erfunden und wirkt bis heute nach:
„Der Spruch ergab offensichtlich keinen Sinn, aber er war enorm erfolgreich: 1992 wurde er zum Slogan des Jahres gewählt und bescherte dem Hersteller des 'Sensor' Gillette, kurz nach seiner Einführung einen Marktanteil von 22 Prozent für diesen Rasierapparat. Der PR-Gag übertraf die in ihn gesetzten Erwartungen sogar deutlich: Für kurze Zeit musste die Gillette-Werbung gestoppt werden, weil die Produktion mit der Nachfrage nicht Schritt halten konnte – die Regale waren schlicht leergefegt. Ob sich die Käufer wohl gefragt haben, was das Beste in ihnen ist? (…). Die deutsche Version sollte, so Gillette, an ‚Männertugenden wie Fairness, Fürsorge, Verantwortung oder Freundschaft‘ appellieren. Nach dieser Logik wurde das Ehrgefühl der deutschen Nassrasierer quasi subkutan stimuliert; die Botschaft sollte sich also an das Unterbewusstsein richten. Darum also schlug der Slogan so ein? Wer weiß. Die einfachere Erklärung lautet: Der Spruch war anders, wichtiger noch: er war absurd."
Claudia Cornelsen (publiziert am 7. Juni 2011) „Sinnlos, aber erfolgreich: ‚Für das Beste im Mann‘“ http://apisegs.de/zum-blog/archives/253
In der Corona Pandemie haben wir Mutationen wie die Alpha-, Beta-, Gamma- und Delta-, und Omikron-Variante, bei denen jeweils kleine Veränderungen im Code stattgefunden haben. Diese Unterschiede führen auch zu ganz unterschiedlichen Ansteckungsgraden. Und wir haben Kennzahlen, mit denen wir die Ansteckung und Verbreitung messen, wie z.B. die Inzidenzrate.
Auch im Marketing werden Botschaften so lange variiert, bis man den Code gefunden hat, mit dem man eine hohe Viralität erreichen und den Tipping Point überschreiten kann. In Social Media gibt es einige Kennzahlen, die sogenannten KPIs ("Key Performance Indicators"), die helfen können, die Ansteckung und Verbreitungsdynamik zu messen. Bei Posts werden also quasi die "Inzidenzwerte" von Botschaften gemessen. Kennzahlen hierfür sind z.B. die Brutto-Reichweite (angemeldete Follower in einem Account), die Netto-Reichweite (tatsächlich aktive Follower) oder die Impressions (Anzahl der Anzeigen auf dem Bildschirm). Die digitale Infizierung ist messbar!
3. DIE MACHT DER UMSTÄNDE UND DER GEWOHNHEITEN
Die These: Über teilweise ganz kleine Veränderungen in Kontext, Umfeld und Infrastruktur können gute und schlechte Gewohnheiten von Menschen herausgefordert und durch neue ersetzt werden.
Malcolm Gladwell beschreibt in seinem Buch ein Experiment der Psychologen Darley und Batson an der Princeton University. Es handelt sich um ein Experiment, das vom Grundgedanken der biblischen Geschichte des barmherzigen Samariters (Evangelium nach Lukas 10, 30-37) inspiriert war. In dieser Geschichte liegt ein Reisender am Straßenrand, nachdem er überfallen und niedergeschlagen wurde. Ein Priester und ein Levit gehen vorbei und halten nicht an, um ihm zu helfen. Nur der barmherzige Samariter tut das.
"Darley und Batson wählten eine Gruppe von Theologiestudenten aus und forderten sie dann in Einzelgesprächen auf, einen kurzen spontanen Vortrag über irgendein biblisches Thema vorzubereiten und anschließend zu einem anderen Seminargebäude hinüberzugehen, um dort ihren Vortrag zu halten. Auf dem Weg in das andere Gebäude stieß jeder auf einen Mann, der offenbar auf der Straße zusammengebrochen war: Er lag auf dem Boden, die Augen geschlossen, keuchte und stöhnte. Die Frage war: Wer würde stehen bleiben und helfen?"
(Malcolm Gladwell. Tipping Point. Goldmann Verlag München 2016, S. 193)
In diesem Experiment variierten die Professoren die Anweisungen, die den Studenten gegeben wurden in nur einem Aspekt. In der Variante A sagten sie: "Oh, Sie sind spät dran. Die haben Sie schon vor einigen Minuten erwartet. Sie müssen sich beeilen." In der Variante B sagten sie: "Es dauert noch ein paar Minuten, bis die da drüben soweit sind, aber Sie können ja schon mal losgehen."
Wir gehen davon aus, dass unser menschliches Verhalten ganz wesentlich von tieferen Werte, Überzeugungen und Einstellungen abhängig ist. Die christliche Nächstenliebe der Theologiestudenten müsste dann immer vorhersagbar zum gleichen Verhalten führen, einer mitfühlenden Ansprache und Unterstützung des Menschen, der da am Boden liegt.
Es ist aber anders. Ein kleiner Unterschied in den Rahmenbedingungen kann schon gravierenden Einfluß auf das Verhalten der Studenten haben.
"Das Einzige, worauf es wirklich ankam, war, ob der Student es eilig hatte oder nicht. Aus der Gruppe, der gesagt worden war, sie solle sich beeilen, halfen 10 Prozent. Aus der Gruppe, die wussten, dass sie noch ein paar Minuten Zeit hatten, halfen 63 Prozent." (ebd. S. 194.)
Das Beispiel zeigt: Die Macht der äußeren Umstände kann einen größeren Einfluss auf das Verhalten nehmen, als die inneren Werte und Einstellungen bzw. das "mindset" eines Menschen. In diesem Fall spielte der Zeitfaktor die entscheidende Rolle.
Im Kulturwandel von Unternehmen geht es u.a. um die Veränderung von Informations-, Kommunikations- und Verhaltensgewohnheiten der Mitarbeiter*innen. Dabei können intelligente Veränderungen von Organisationsstrukturen und Regeln sowie von räumlichen und technischen Infrastrukturen einen Kontext schaffen, in dem Gewohnheiten sich verändern bzw. verändern müssen. Die Macht der Umstände kann Kultur verändern.
Vor etwa 15 Jahren hat die roehrssen consult GmbH Projekte zur Veränderung von Pflegeorganisationen in Krankenhäusern durchgeführt. Durch eine räumlich-technische Restrukturierung konnten neue Gewohnheiten im Pflegebereich aufgebaut werden. Der zentrale Stützpunkt ("Stationsdienstzimmer"), der als Aufenthaltsort für Ärzte, Pflegekräfte, Stationssekretärinnen und andere Mitarbeiter*innen ständig aufgesucht wurde und manchmal wie ein "Taubenschlag" wirkte, wurde in seiner Funktion aufgelöst. Visiten wurden mit WLAN-unterstützten mobilen Visitenwagen sowie direkter Eingabe von Anordnungen durchgeführt. Dienst-Übergaben im Pflegebereich wurden nicht mehr am zentralen Stützpunkt, sondern ruhig und konzentriert dezentral und patientennah durchgeführt. Dies führte zu einer neuen Kultur der Arbeit in teilautonomen Teams.
Ähnlich können Sie Ihre Bürokulturen mit der Etablierung von mobilen Arbeitsplätzen und Rollcontainern, transparenten Büros und kommunikativen Zonen ("Open Spaces") völlig verändern. Neue spontane Formen der Begegnung und eine stärkere Transparenz der Arbeitsfelder werden durch diese äußeren Umstände deutlich verstärkt.
Über digitale Formate und Werkzeuge werden die Anwender ebenfalls fast automatisch in ihren alltäglichen Informations-, Kommunikations- und Arbeitsgewohnheiten verändert. Mitarbeiter*innen brauchen heute vor allem eine einfache und anwenderfreundliche digitale Plattform, um sich aktuell zu informieren, sich unternehmensweit zu vernetzen und ihre Meinung mit anderen zu teilen. Newsletter und Intranet-Informationen, die am PC-Arbeitsplatz abgerufen werden müssen, gehören bald zur Vergangenheit der internen Unternehmenskommunikation. Gefragt sind Lösungen, die direkt das "virtuelle persönliche Körperteil des Menschen", sein mobiles Endgerät, ansprechen. Die zukünftige Unternehmenskommunikation läuft körpernah über Mitarbeiter-Apps auf dem Smartphone. Und diese digitale Veränderung führt zu einer Veränderung von Kommunikation und Kultur. Spontane und informelle Kommunikationsnetzwerke sind nicht mehr ortsgebunden. Sie verdichten und beschleunigen sich in der digitalen Welt. "Stille Post" und "Flurfunk" werden durch digitale und viralen Botschaften ersetzt, die sich sekundenschnell im Unternehmen verbreiten. In den nächsten Jahren werden sich MitarbeiterApps wie "Staffbase", "Beekeeper" , "Speakapp" ,"Yammer", "Facebook Workplace", "Valido", "Flip", "Lolyo" usw. als wichtigste Kommunikationsmedien für Mitarbeiter*innen in Unternehmen durchsetzen. Diese benutzerfreundlichen Plattformen ermöglichen den Mitarbeiter*innen, sich an der internen Unternehmenskommunikation zu beteiligen, schnell und unkompliziert in ihren Netzwerken im Unternehmen zu kommunizieren, Unternehmensservices in Anspruch zu nehmen usw. Eine MitarbeiterApp läuft nicht von selbst. Sie muss nach den 3 Gesetzen "Die Macht der Wenigen", "Der Verankerungsfaktor und die Viralität" sowie "Die Macht der Umstände und Gewohnheiten" über den Tipping Point gebracht werden, um dann zum Selbstläufer zu werden. Dieses Ziel ist erreicht, wenn in den sozialen Gemeinschaften im Unternehmen das Gefühl der Zugehörigkeit mit der gewohnheitsmäßigen App-Nutzung verbunden wird. Dann verhindert die regelmäßige Nutzung der App das FOMO-Gefühl ("fear of missing out"). FOMO beschreibt die Sorge, nicht mehr auf dem Laufenden zu sein sowie eine bedeutsame Information, eine besondere Erfahrung, eine starke Story oder ein befriedigendes Ereignis zu verpassen. Wer die App nutzt, braucht dann keine Sorge mehr zu haben.
Zentrale Einflussgrößen in den MitarbeiterApps sind die Corporate Influencer bzw. Mini-Influencer, die in den unternehmensinternen Medien semiprofessionell agieren.
Die Agentur K13 schult diese Mini-Influencer auch im Bereich der einschlägigen digitalen Anwendungen für mobile Endgeräte. Bei den Schulungen von Mitarbeiter*innen geht es nicht nur um die Anwenderkompetenz in der Mitarbeiter-App, sondern auch um die Compliance bezogen auf die gesetzlichen und betrieblichen Regelwerke (z.B. Datenschutz) sowie die Nutzung einschlägiger Software (z.B. Bildbearbeitung, Videoschnitt, Animation etc.), um in hoher Geschwindigkeit virale Botschaften und ansprechende Posts zu gestalten.
Malcolm Gladwell hat mit seinem Werk dazu beigetragen, die elementaren Gesetze der schnellen Verbreitung in sozialen Gemeinschaften besser zu verstehen. Diese gelten für gesundheitsschädigende virale Kontakte, Infektionen und Epidemien genauso wie für Changeprozesse und Kulturwandel in Unternehmen. Durch die Digitalisierung und stärkere Vernetzung werden diese Prozesse weiter beschleunigt.
Holger Kleffmann ist Inhaber der Agentur K13 sowie Experte für Local Branding, Regionalmarketing und Social Media-Marketing. Er begleitet Unternehmen insbesondere in der Veränderung ihrer Unternehmenskultur über digitale Plattformen und Anwendungen auf mobilen Endgeräten.
Thomas Röhrßen ist Dipl.- Psychologe, Coach und Unternehmensberater.
Er führt seit 30 Jahren Projekte zur Strategie- und Strukturentwicklung, zur Personal- und Kulturentwicklung sowie Führungstrainings und Coaching in unterschiedlichen Branchen durch. Als Leadership Experte hat er ein psychologisch fundiertes Führungskonzept entwickelt.
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