Neuroleadership und Selbstmanagement - Führe Dich selbst, sonst wirst Du geführt!

Ein Beitrag von Thomas Röhrßen

Sie kennen dieses Gefühl: Mitten in das Alltagsgeschäft beobachten Sie etwas oder es rauscht eine Nachricht hinein, die Sie beunruhigt. Auch Ihr Körper reagiert alarmiert. Sie schaffen es, sich wieder zu beruhigen, aber ganz im Hintergrund bleibt eine gewisse innere Unruhe bestehen. „Wo führt das hin?“ „Mit welchen Konsequenzen muss ich rechnen?“ Sie kennen dieses Gefühl: Sie sind in einer Konferenz oder im Gespräch. Ihr Gegenüber hat gerade etwas gesagt oder getan und Sie spüren dieses Störgefühl im Bauch. Ärger steigt auf. „Was soll das?“ Was macht er/sie da wieder?“ „Er/sie muss doch endlich mal…, aber er/sie tut es einfach nicht“ "Das geht so garnicht". Und Sie kennen wohl auch dieses Gefühl: Eine Sache ist gelaufen, aber es hätte einfach deutlich besser laufen müssen. „Hätte ich doch bloß…“ „Hätte er/sie doch einfach…“. Habe ich aber nicht, hat er/sie aber nicht. Hätte-Hätte-Fahrradkette. So wird man innerlich zum Opfer des eigenen Denkens. Erfolgreiche Führung beginnt immer mit professionellem Selbstmanagement. Erst wenn wir innerlich geklärt sind, zeigt sich eine souveräne Haltung. Und daraus erst gelingt uns dann ein optimales Führungsverhalten. Erst Haltung, dann Handlung!

NEUROLEADERSHIP – GEHIRNE IN BEGEGNUNG UND IM CHANGE.

Wer gut führt nimmt erfolgreich Einfluss auf das Gehirn seines Gegenübers. Denn das ist der Ursprung jeder Veränderung. Und wer exzellent führt nimmt auch erfolgreich Einfluss auf sein eigenes Gehirn. Kennen Sie sich in Ihrem Gehirn aus? Schließlich ist es ja Ihr zentrales Steuerungssystem. Das Organ, mit dem Sie sich regulieren und Ihre Handlungen vorbereiten. Unter Neuroleadership verstehen wir die Nutzung und Integration von Erkenntnissen der Neurowissenschaften im Bereich der Führungstheorie.

Haben Sie das Gefühl, dass Sie in Ihrem Leben in kritischen Anforderungssituationen über schnelle "Prozessoren" und eine optimale „Software“ auf Ihrer zentralen "Nervenfestplatte" verfügen? Eine Ausstattung, mit der Sie all diese Situationen erfolgreich und nach Ihren Erwartungen gestalten können? Oder gibt es immer wieder diese typischen und kritischen Situationen, mit denen Sie einfach nicht einverstanden sind? Gibt es Situationen, in denen Sie mit bestimmten Menschen oder mit sich selbst hadern? Gibt es Situationen, die Sie beunruhigen oder auch belasten? Gibt es Situationen, in denen Sie sich befangen fühlen, in denen Sie unzufrieden sind oder Ihre Ansprüche einfach nicht erfüllt sehen? In 30 Jahren Führungstraining und Coaching habe ich keine Führungskraft kennen gelernt, die diese Situationen nicht kennt. Jeder hat so seine eigenen Hindernisse.

DER PHILOSOPHISCHE URSPRUNG ERFOLGREICHEN SELBSTMANAGEMENTS: DIE GRIECHISCHEN STOIKER

Die erste wichtige Botschaft ist: Die eigentlichen Hindernisse stehen nicht in der Welt da draußen, sondern tief in uns. Das wußten schon die griechischen Philosophen, insbesondere die sogenannten Stoiker, allen voran Epiktet. Unser Gehirn (er-) schafft sich seine Hindernisse selbst.

Die zweite Botschaft: Wenn der Ursprung dieser Hindernisse vor allem in uns liegt, dann sind wir auch die Quelle der Veränderung! Dann können wir (uns) gestalten! Das Ziel der griechischen Stoiker: Die Entwicklung einer Grundhaltung souveräner Gelassenheit im Angesicht unserer turbulenten und stressigen Welt.

DAS GEHIRN – KOMPAKTKURS ZUR HIRN-HARD- und SOFTWARE

Anatomie und Arbeitsweise des Gehirns können vereinfacht an folgendem ABC-Modell dargelegt werden:

Abb. 1 ABC-Modell der (neuro-) psychologischen Verarbeitung

A Anforderungssituation, Anlass, Auslöser In einer Anforderungssituation reagiert das Gehirn auf Reize, die wir als Anlass und Auslöser (A) bezeichnen. Diese Reize können von außen kommen oder von innen aus unseren Gedanken, aus Erinnerungen, Vorstellungen und Bildern oder aus Körperempfindungen. Wenn wir Durst haben, spüren wir das körperlich oder wir spüren es erst, wenn ein äußerer Reiz den Durst „triggert“: Das sprudelnde Wasser im Werbespot oder das coole Getränk im Regal. Der äußere Reiz weist uns dann auf unser körperliches Bedürfnis hin. Ein äußerer Reiz ist „an sich“ neutral. Er gewinnt erst Bedeutung durch unsere Bedürfnisse, Erwartungen und Bewertungen.

Unser Gehirn sagt uns, was ein Reiz (für uns) bedeutet.

Ein Mensch ist zunächst einmal nur objektiv ein Mensch. Er wird subjektiv zum „Freund“ oder zum „Gegner“ erst durch unsere Bewertung. Die "Freund"- Bewertung löst Vertrauen und Wohlbefinden aus, die "Gegner"-Bewertung löst Vorsicht und Misstrauen aus. Dabei gründet alles auf Erfahrung. Aber leider kann sich das Gehirn hier auch ganz mächtig täuschen.

System B1

Das limbische System in der Mitte unseres Gehirns/ schnelle automatische Bewertungen

Wir beginnen anatomisch in der Mitte unseres Gehirns. Auf der mittleren Ebene befindet sich ein komplexes Netzwerk, das sogenannte limbische System. Anatomisch liegt es in subkortikalen Grosshirnarealen (direkt unter der Grosshirnrinde) und in weiteren „mittleren“ Hirnarealen.

„Beim limbischen System handelt es sich um ein ausgedehntes Netzwerk von größeren und kleineren Hirngebieten, die mit emotional-affektiven Zuständen in Verbindung mit Vorstellungen, Gedächtnisleistungen und der Bewertung, Auswahl und Steuerung von Handlungen zu tun haben.“

(Gerhard Roth und Alica Ryba. Coaching, Beratung und Gehirn. Klett-Cotta. Stuttgart 2016. S. 103 f.).

Im limbischen System sehen die Psychoanalytiker das von Sigmund Freud „entdeckte“ Unbewusste hirnphysiologisch bestätigt. Es reagiert schnell auf eine Anforderungssituation, einen Anlass oder einen Auslöser (A). Es reagiert darauf mit automatischen und unbewussten Bewertungen (B1) und Impulsen in 0,2 – 0,3 Sekunden. Es ist der nachgelagerten Verarbeitung in der Grosshirnrinde (B2) weit voraus.

Gern wird es auch als "Emotionshirn" bezeichnet.

Das limbische System reagiert auf einen Reiz also blitzschnell, noch bevor unser Bewusstsein eingeschaltet ist. Dabei greift es auf fertige Programme im „emotionalen Erfahrungsgedächtnis“ zurück. In diesem Gedächtnis sind vergangene Situationen, Szenen und Signale mit den damit verbundenen Gefühlen, Körperempfindungen, Verhaltensimpulsen und Routinen abgespeichert. Das limbische System ist nicht so genau und präzise wie das logische Denken. Es assoziiert. Es schafft schnelle Verbindungen zwischen der Gegenwart und unseren Erinnerungen, Vorstellungen und inneren Programmen. Das limbische System ist stark und mächtig. Manchmal sind wir den limbischen Assoziationen und Impulsen willenlos und hoffnungslos ausgeliefert. Und manchmal gelingt es uns auch nicht gleich über das Einschalten mentaler und bewusster Prozesse die limbisch aktivierten irrationale Bewertungsmuster zu korrigieren.

System B2

Das kortikale System (Cortex cerebri) ganz oben mit bewussten Bewertungen und logischen Operationen Ganz oben wölbt sich etwas, das uns ganz besonders von anderen Säugetieren unterscheidet. Wir verbinden es mit der menschlichen Schöpfung schlechthin. Hier ist der Sitz unseres Bewusstseins: die gigantische und in dieser Form einzigartige Grosshirnrinde (Cortex cerebri). Auf dieser Ebene merken wir ganz bewusst, dass wir Denken, Fühlen und Handeln. Auf dieser Ebene sind wir selbstreflexiv: wir können uns selbst beim Denken, Fühlen und Handeln beobachten. Wir können diesen mentalen inneren Moderator, Coach und Supervisor einschalten, wenn wir ihn brauchen. Wir greifen bewusst in das Geschehen ein. Hier finden hoch konzentrierte logische Denkoperationen statt, die unsere ganze Aufmerksamkeit fordern und die viel Energie kosten. Die mentalen und bewussten Prozesse in der Großhirnrinde (B2) können die schellen und automatischen Bewertungen ins Bewusstsein holen und logisch überprüfen.

Wenn Sie sich das limbische System wie einen Autopiloten vorstellen, der im Halbdunkel navigiert, dann ist unser kortikales System das helle Licht des Bewusstseins, wie eine Taschenlampe, die alles Innere und Äußere hell beleuchten kann. Die kortikalen Prozesse können quasi wie eine Taschenlampe „angeknipst“ werden. Mit ihnen können wir die automatischen Bewertungen im limbischen System „ausleuchten“, die Erinnerungen „belichten“ und auch die begleitenden Empfindungen in unserem Körper „aufspüren“ und wahrnehmen. Auch diese bewusste Körperwahrnehmung, das Aufspüren von sogenannten "somatischen Markern" ist eine Fähigkeit von starken Führungskräften. Sie haben gelernt, diese Körpersignale als Marker ("tracer") für etwas Bedeutungsvolles in der Situation und im eigenen Denken zu erkennen.

Warum können Sie Auto fahren und gleichzeitig telefonieren oder über ein Problem nachdenken? Antwort: Weil alle wesentlichen Prozesse des Autofahrens gelernt und im Autopiloten ihres limbischen Systems hinterlegt sind. Diese automatisierten Prozesse geschehen mit kognitiver Leichtigkeit. Fahranfänger haben es dagegen schwer: sie fahren viel bewusster und konzentrierter mit hoher Beteiligung der Grosshirnrinde. Das verbraucht deutlich mehr Aufmerksamkeit, Konzentration und Energie. Passiert etwas Unvorhergesehenes, dann müssen aber auch routinierte Autofahrer den limbischen Autopiloten schnell ausschalten und sich wieder ganz bewusst auf den Verkehr konzentrieren und in das Geschehen eingreifen.

System C

Das System der Steuerung von Körperfunktionen und basalen Koordination im Hirnstamm und Kleinhirn mit den ausgelösten Konsequenzen

Ganz unten befinden sich der Hirnstamm und das hinten angelagerte Kleinhirn. Hier befinden wir uns auf der Ebene der vitalen und rhythmischen Steuerung von Körperfunktionen sowie ganz basaler kognitiver und motorischer Grundfunktionen, die unsere körperlichen Aktivitäten regulieren und uns am Leben erhalten: Koordination des Bewegungsapparats, Blickbewegungen, Gleichgewicht, Schlafen, Wachen, Blutkreislauf und Atmung. Das Kleinhirn koordiniert u.a. auch die Abfolge von Sprechen und Denken sowie unsere Willkürmotorik. Hier setzt sich der Wille also ganz praktisch in Sprechen, Denken und Verhalten um.

Auf dieser unteren Systemebene unseres Gehirns werden auch wichtige Neurohormone bzw. Neuromodulatoren produziert (griechisch neuron = Nerv und lateinisch. modulatio = Takt, Rhythmus). Diese Substanzen haben großen Einfluss auf die neuronale Signalübertragung und damit auf die Regulation zahlreicher Körperfunktionen.

DIE 6 PSYCHONEURONALEN GRUNDYSTEME

Der Neurowissenschaftler Gerhard Roth unterscheidet 6 psychoneuronale Grundsysteme in unserem Gehirn. In diesen Systemen sind unterschiedliche Hirnareale und Funktionen eingebunden. Die Systeme sorgen jeweils für die Ausschüttung unterschiedlicher Neurotransmitter.

1. Stressverarbeitungssystem Dieses System dient der Bewältigung körperlicher und psychischer Belastungen. In unserem limbischen System befindet sich auch die kleine Alarmzentrale des Gehirns, der sogenannte Mandelkern, auch Amygdala genannt. In Stress-, Angst- und Schreckreaktionen haben Sie ihre Amygdala schon viele Male erlebt.

Der Neurowissenschaftler Joseph Ledoux hat in seiner Pionierforschung zur Amygdala nachgewiesen, dass ausgehend von einem Reiz zwei Wege in dieses kleine Hirnareal im limbischen System führen, eine schnelle grobe Alarmierungskette und ein langsamer kortikaler Weg, der eine differenzierte Signalanalyse beinhaltet. Die Furcht ist aber auf dem kurzen Weg erst mal körperlich da.

"Bei einer Ratte dauert es rund zwölf Millisekunden, bis ein akustischer Reiz über die thalamische Bahn die Amygdala erreicht, über die kortikale Bahn dauert es fast doppelt so lang. Die thalamische Bahn ist also schneller. Sie kann der Amygdala nicht genau sagen, was los ist, aber sie kann ein schnelles Signal mit der Warnung schicken, daß vielleicht etwas Gefährliches vorliegt. Sie ist ein schnelles und ungenaues Verarbeitungssystem. (...). Die vom Thalamus empfangene Information ist ungefiltert und auf die Auslösung von Reaktionen eingeleitet. Der Kortex hat eher die Aufgabe, die unangemessene Reaktion zu verhindern, als die angemessene zu veranlassen."

(Joseph Ledoux. Das Netz der Gefühle - Wie Emotionen entstehen. Deutscher Taschenbuch Verlag. München 2010. S. 178)

Die kleine Amygdala (im System B1) wird blitzschnell aktiviert, wenn auf der Basis früherer Erfahrungen ein gegenwärtiges Ereignis akut als Bedrohung und Gefahr bewertet wird. Sie gehen durch den Wald, treten mit dem Fuß auf etwas und es knackt laut. Ihre Amygdala im limbischen System schlägt Alarm und sie zucken zusammen. Sie schauen hochaufmerksam nach unten. Ihr Bewusstsein mit Beteiligung der kortikalen Prozesse (System B2) entdeckt nun erst, dass es sich nur um einen morschen Zweig unter Ihrem Fuß handelt. Sie beruhigen sich wieder – keine Schlange, kein Tier, keine Gefahr. Aber die Stresshormone sind schon ausgeschüttet. Das schnelle System war in unserer Evolution immer schon für unsere Lebenserhaltung in akuten Gefahrensituationen zuständig. Wenn dieses System aktiviert ist, werden die schnellen Stresssubstanzen Adrenalin und Noradrenalin ausgeschüttet. Diese Substanzen lösen automatisch mehrere körperliche Reaktionen aus: erhöhte Herzfrequenz, beschleunigte Atmung, erhöhter Blutdruck, Pupillenerweiterung, erhöhte Versorgung der Muskulatur zur Vorbereitung einer schnellen Reaktion, geringere Blutversorgung des Darms etc. Insgesamt wird die Wachheit, Aufmerksamkeit und Alarmbereitschaft erhöht. Der Organismus wird auf Fight (Kampf) oder Flight (Flucht) eingestellt. Bei anhaltendem und dauerhaftem Stress wird Cortisol ausgeschüttet. Es stellt den Körper auf die dauerhafte Erbringung von Leistungen ein, kann aber auf Dauer zu einer geschwächten Immunabwehr führen.

2. Beruhigungssystem Dieses System dämpft und beruhigt uns. Es unterdrückt schädliche Handlungsimpulse. Wenn dieses System aktiviert ist, wird Serotonin ausgeschüttet. Serotonin fördert unser seelisches Gleichgewicht; Angst und Ärger sowie Kummer und Sorgen verschwinden. Serotonin schafft innere Ruhe, Gelassenheit, Harmonie und Zufriedenheit. Ein Mangel an Serotonin führt zu ängstlicher Erregbarkeit und depressiver Verstimmung. Glauben Sie bloß nicht, dass Sie einen Mitarbeiter, der sich bedroht fühlt (Amygdala-Alarm), nur mit einem Satz aus dem Zustand ängstlicher Erregbarkeit holen können. Sie müssen über wohlwollende Beziehungsaufnahme und angstreduzierende Kommunikation schon ganz systematisch das Beruhigungssystem aktivieren, um den Zustand des Mitarbeiters zu verändern. Erst dann wird er aus dem Erregungs- und Protektionsmodus heraus wieder offen für das Gespräch sein. In unserem psychologisch-fundierten Führungsmodell – dem LEADERSHIP PERFORMANCE NAVIGATOR - nennen wir dieses Vorgehen Modus-Change.

3. Internes Bewertungssystem In diesem System werden blitzschnell Positiv-Negativ-Bewertungen vorgenommen. Bei positiver Bewertung eines Ereignisses erwarten wir Lust oder Belohnung. Bei negativer Bewertung eines Ereignisses erwarten wir Frust, Schmerz oder Bestrafung. Bei negativen Erwartungen wird Substanz-P und Vasopressin ausgeschüttet. Bei positiver Erwartung wird Dopamin ausgeschüttet. Dopamin lenkt unsere Interessen. Es stimuliert uns, treibt uns an und bringt uns dazu, etwas zu tun, was erfahrungsgemäß interessant und attraktiv ist und uns am Ende glücklich macht. Wenn wir neugierig auf der Suche nach neuen und spannenden Botschaften auf unser Handy schauen, ist z.B. Dopamin im Spiel. Viel Dopamin führt zu Impulsivität, Sucht und Exzessen. Ein Mangel an Dopamin führt zu Antriebs- und Interessenlosigkeit sowie Depression. Wenn ein positives Ereignis dann (endlich) eingetreten ist, werden Opioide ausgeschüttet. Wir spüren Belohnung, Glück und Zufriedenheit.

4. Impulssteuerungssystem Mit dem Impulssteuerungssystem gelingt es uns, Impulse zu kontrollieren und Belohnungen aufzuschieben. Mit einer starken Ausschüttung von Dopamin, Cortisol und Testosteron werden Impulse gefördert und die Impulskontrolle reduziert. Mit der Ausschüttung von Serotonin beruhigen wir uns und die Impulshemmung wird unterstützt.

5. Bindungs- und Empathiesystem Dieses System wird in der frühen Bindung zwischen Mutter und Kind ausdifferenziert und geprägt. Es fördert die Fähigkeit, eine vertrauensvolle Nähe einzugehen sowie Gefühle wahrzunehmen und auszudrücken. Wenn dieses System aktiviert ist, wird Oxytocin ausgeschüttet. Oxytocin wird auch als „Bindungshormon“ bezeichnet, weil es das Wohlgefühl in vertrauensvollen und freundschaftlichen Beziehungen sowie die intime Nähe in Partnerschaften verstärkt. Bei der Empathie unterscheiden wir zwei neuropsychologische Systeme. Erstens verfügen wir mehr oder weniger über die Fähigkeit, mit unserem Gegenüber direkt mitzuempfinden. Aus der Mimik, Gestik, Körperhaltung und aus der (paraverbalen) Stimmlage empfinden wir automatisch Resonanz und können somit die Gefühlswelt unseres Gegenübers quasi innerlich „spiegeln“ (automatische neuronale Spiegelung). Zweitens verfügen wir mehr oder weniger über die Fähigkeit, in unserer Gedankenwelt die Gefühle, Gedanken und Absichten unserer Mitmenschen zu rekonstruieren. Wir entwickeln eine Art Landkarte der Persönlichkeit unseres Gegenübers und können so sein Denken, Fühlen und Verhalten besser vorhersagen. Dieses System wird „Theory of Mind“ genannt. Es hilft uns, den Mitmenschen in seiner Komplexität psychologisch zu verstehen und zu erklären.

6. Realitätssinn- und Risikobewertungs-System In diesem System werden auf der Grundlage eigener Erfahrungen (empirisch) Situationen nach Vorteilen und Nachteilen, nach Optionen und Risiken analysiert. In diesem Analyse- und Abwägungsprozess sorgen Noradrenalin und Acetylcholin für die Erhöhung der Aufmerksamkeit und Konzentration bezogen auf die Aktivierung von Gedächtnisinhalten sowie das Lernen.

(vgl. Gerhard Roth und Alica Ryba. Coaching, Beratung und Gehirn. Klett-Cotta. Stuttgart 2016. S. 135 ff.).

WER ODER WAS REGIERT UNSER GEHIRN?

Die Frage, wer oder was unser Gehirn regiert, ist nicht einfach zu beantworten. Mit der bewussten Kontrolle durch das Großhirn können wir einiges erreichen. Aber die große Macht liegt in unserem limbischen System. Gegen diese Macht kann man auf Dauer mit reiner Disziplin und Impulskontrolle nicht gewinnen. Erfolgreich sind wir nur, wenn wir uns über eine bewusste emotionale Selbststeuerung mit unserem limbischen System verbinden und es als emotionale Kraft- und Motivationszentrale nutzen.

„Das limbische System hat (…) bei dem ganzen Ablauf das ‚erste und das letzte Wort‘: Das erste Wort beim Entstehen der Wünsche und Pläne, und das letzte bei der Entscheidung darüber, ob das, was an Handlungsabsichten gereift ist, tatsächlich jetzt und so und nicht anders getan werden soll.“

(Gerhard Roth und Alica Ryba. Coaching, Beratung und Gehirn. Klett-Cotta. Stuttgart 2016. S. 222 f.).

Also: Legen Sie sich nicht mir Ihrem limbischen System an, sondern nehmen Sie es mit!

Es schaltet sich sowieso immer gleich ganz automatisch ein. Und es wird am Ende immer prüfen, ob Ihre Wünsche und Bedürfnisse bei allem gut berücksichtigt sind. Die Umsetzung guter Vorsätze, die Überwindung innerer Widerstände und der Aufbau neuer gesunder Gewohnheiten funktioniert nicht allein über Großhirnaktivitäten. Wenn Sie ihr limbisches System schätzen und verstehen gelernt haben, dann nennen Sie es nicht mehr „innerer Schweinehund“ oder „meine Schattenseite“. Dann ist es die Quelle und der Treiber für Veränderungen.

ABC-ANALYSE UND SELBSTMANAGEMENT

Meine ABC-Analyse orientiert sich an den Erkenntnissen der kognitiven Verhaltenspsychologie – insbesondere am Werk des amerikanischen Psychologen Albert Ellis (1913 - 2007), dem Begründer der Rational-Emotiven-Verhaltenstherapie (REVT). Die REVT gehört inzwischen zu den in ihrer Wirksamkeit wissenschaftlich am intensivsten erforschten Therapieverfahren. In der REVT spielt das konstruierte Welt- und Menschenbild, das wir Menschen uns aufbauen eine große Rolle. Diese Ausrichtung auf die grundlegenden Werte, Haltungen und Glaubenssätze von Menschen verbindet die REVT auch mit der Philosophie, insbesondere der stoischen Philosophie. Ich setze die REVT auch in Beziehung zum "Konstruktivismus" der systemischen Theorie. Die Philosophie des Konstruktivismus zeigt uns auf, wie wir dank der Neuroplastizität unseres Gehirns so unsere eigenen neuronalen Verbindungen, Sichtweisen und Weltkonstruktionen erschaffen können, an die wir dann auch ganz fest glauben. Unser Denken ist autonom und autopoietisch: Autopoiese = Selbstschöpfung bzw. die Fähigkeit, sich selbst zu erhalten, zu wandeln und immer wieder zu erneuern. Das Ganze folgt dem Motto von Pippi Langstrumpf:

"Ich mach' mir die Welt widewide wie sie mir gefällt".

Und deshalb wundern wir uns manchmal über die autonomen und hartnäckigen Wirklichkeitskonstruktionen unserer Mitmenschen. Aber beginnen wir doch erst mal bei uns selbst und unserer Wirklichkeitskonstruktion.

A: Neutrale Beobachtung der Anforderungssituation ohne Bewertung Zunächst einmal bitte ich eine Führungskraft, mir eine Anforderungssituation zu beschreiben, mit der sie nicht zufrieden ist. Eine derartige Situation wird eher als unangenehm oder belastend erlebt. Ich bitte um eine neutrale Beschreibung der Situation, eine Beschreibung ohne Interpretation oder Bewertung. Hier müssen Führungskräfte häufig lernen, zwischen einer empirischen Beobachtung und neutralen Beschreibung der Situation (z.B. „Er hat mich gebeten, die Aufgabe bis nächste Woche zu erledigen“ oder „Sie hat geschwiegen“) und einer subjektiven Interpretation („Er hat mich unter Druck gesetzt“ oder „Sie ist mir ausgewichen“) zu unterscheiden. Das limbische System liefert gern blitzschnelle automatische Gedanken zur Bewertung der Situation. Neutrale Situationsbeschreibungen sehen aber oft ganz anders aus. Das Rezept heißt: Beobachten Sie ohne zu bewerten.

C: Die Konsequenzen: Gefühle, Körperempfindungen und Verhalten

Im zweiten Schritt betrachten wir die Gefühle, Körperempfindungen und das Verhalten, welches die Führungskraft zeigt. Diese werden genau unterschieden und beschrieben. Viele Führungskräfte haben es nicht gelernt, Gefühle als solche zu formulieren. Sie beschreiben eher Gedanken. Sie sagen „Er war provokant“ oder „Das fühlte sich vorwurfsvoll an“ anstatt „Ich spürte Ärger“. Emotionen sind mit einem Substantiv zu beschreiben: Ärger, Wut, Ohnmacht, Ekel, Enttäuschung, Trauer, Schmerz, Frustration etc.

Führungskräfte sind auch nicht darin geübt, eigene Körperempfindungen zu beschreiben. Es ist allerdings hochbedeutsam Körperempfindungen als „somatische Marker“ und Symptome zu erkennen, die auf Bewertungsprogramme und limbische Prozesse hinweisen. Wer körperliche Symptome und Störgefühle wahrnimmt, der weiß häufig, in welcher (Denk-) Falle er sitzt. Schließlich geht es um die Beschreibung des Verhaltens in der Situation und um die Frage, wie ein souveränes und optimales Führungsverhalten wohl aussehen könnte.

B: Automatische Gedanken im Problemmodus

In einer naive Alltagspsychologie glauben wir wirklich daran, dass ein Auslöser direkt zu unserer Reaktion führt. Dann sagen wir „Er hat mich wütend gemacht“ oder „Ihr Verhalten hat mich enttäuscht.“ Das ist allerdings psychologisch falsch. Nicht „Er hat mich wütend gemacht“, sondern „Ich habe etwas über ihn gedacht, was meine Wut ausgelöst hat“. Das ist ein großer Unterschied, denn in der zweiten Aussage wird erst klar, dass wir unsere Gefühle (über eigene Bewertungen) selbst produzieren und deshalb auch dafür verantwortlich sind. Ich könnte zumindest theoretisch über ihn etwas ganz anderes denken, was mich nicht wütend macht. Nicht „Sie hat mich enttäuscht“, sondern „Ich habe Erwartungen an Sie gehabt und diese hat sie nicht erfüllt – also war ich enttäuscht.“ Hätte ich nicht diese Erwartungen, dann wäre ich nicht enttäuscht. Enttäuschung bedeutet doch eigentlich das „Ende meiner Täuschung“.

„Führungskräfte sind die Urheber Ihrer Gedanken. Sie ‚produzieren‘ in kritischen Anforderungssituationen mikrosekundenschnell Gedankenketten und innere Bewertungen (B). Diese schnellen Bewertungen über das System 1 (limbisch-assoziatives System) können positiv sein und erfolgreiche Verhaltensroutinen auslösen. Sie können aber auch kritisch, irrational und übertrieben sein. Dann erzeugt das limbische System Alarm- und Stressreaktionen, die das Denken und Verhalten einengen, impulsive Reaktionen fördern und konstruktive Problemlösungsstrategien blockieren können. Das schnelle Denken führt dann zu einer Problemfixierung, die kritische Gefühle aktiviert (Wut, Ohnmacht, Niedergeschlagenheit etc.). Es kann dann sogar vorkommen, dass wir nicht nur das Verhalten eines Mitarbeiters/einer Mitarbeiterin kritisch bewerten, sondern auch unsere Reaktion darauf kritisch bewerten, z.B. ‚Ich ärgere mich, dass ich nicht gleich etwas gesagt habe‘ ‚Ich fühle mich unwohl damit, dass ich so impulsiv und heftig reagiert habe‘. Dies nennen wir negative Bewertung 2. Ordnung. Diese Sekundärbewertung kann das Problem weiter verschärfen und die eigenen souveränen Handlungsmöglichkeiten noch weiter einschränken.

Nicht die Situation an sich, sondern unsere persönliche Bewertung der Situation bestimmt, ob wir „wütend“ „hektisch“ „genervt“ „enttäuscht“ „resigniert“ „ruhig“ oder entschlossen“ reagieren. Die Gedanken machen den Unterschied!

Die positive Botschaft ist: Wenn nur meine Gedanken für meine Gefühle und Verhaltensreaktionen verantwortlich sind, dann kann ich diese auch selbst korrigieren und erfolgreich anpassen. Eine Anforderungssituation (A) ist ohne unsere Bewertung erst einmal „neutral“. Unangemessene, irrationale und übertriebene Bewertungen führen zu kritischen Gefühlen, unangenehmen Körperreaktionen und zu problematischem Führungsverhalten. Unsere Leadership-Performance hängt entscheidend von unseren inneren Selbstdialogen und Überzeugungen ab!

Über die ABC-Analyse können Sie sich bereits vor einem Gespräch mit negativen und belastenden automatischen Gedanken auseinandersetzen. Sie können überprüfen, wie realistisch und angemessen Ihre Bewertungen sind. Sie analysieren die eigenen inneren Selbstdialoge im mentalen System 2. Dies führt zu einer differenzierten Beschreibung und Neubewertung von Personen, von Situation sowie der Bewertung der eigenen Person. Hieraus ergeben sich dann klare, entschlossene und besonnene Handlungsstrategien und Lösungen. Bei der ABC-Analyse werden problemzentrierte und belastende Bewertungen (B: Bewertungen im Problemmodus), welche den Fokus verengen und die Handlungsmöglichkeiten einschränken, in lösungsorientierte und förderliche Bewertungen transformiert, die neue Handlungsspielräume öffnen (B‘: Bewertungen im Lösungsmodus). Im Problemmodus führen automatische Bewertungen über das limbische System 1 zu Stress- und Alarmreaktionen, die den Fokus des Denkens und Handelns einengen. Über selbstreflexive Analyse, Relativierung und Neubewertung der automatischen Gedanken im System 2 (Mentales System) gelangen wir in den Lösungsmodus, aus dem differenzierte und besonnene Handlungsstrategien entstehen.“

(Th. Röhrßen und D. Stephan. Leadership Performance Krankenhaus. Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin 2021. S. 110 f.)

Innerhalb der ABC-Analyse können differentialdiagnostisch immer wieder typische problematische Einstellungsmuster und Denkformen identifiziert werden.

Abb. 2 Kritische Einstellungs-, Denk- und Bewertungsmuster (vgl. Th. Röhrßen und D. Stephan. Leadership Performance Krankenhaus. Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin 2021. S. 111)

Die Muster werden in der folgenden Tabelle im Problemmodus und Lösungsmodus dargestellt. Vielleicht erkennen Sie das ein oder andere typische Verarbeitungsmuster wieder, dass Sie selbst in kritischen Situationen aktivieren.

DAS PRAXISBEISPIEL: Mangelnde Eignung eines Assistenzarztes mit hohem Risiko für die Klinik.

In unserem Fachbuch „Leadership Performance Krankenhaus“ zeigen wir an einem Praxisbeispiel auf, welche zahlreichen kritischen automatischen Bewertungsmuster im limbischen System eines Chefarztes aktiviert werden, der sich mit einem kritischen und risikobehafteten Fehler eines Assistenzarztes auseinandersetzen muss:

"A Anforderungssituation/ Anlass/ Auslöser

Der diensthabende Arzt K. wurde am Vorabend aufgrund einer kritischen Patientensituation vom Pflegedienst der Intensivstation gerufen. Nach kurzer Befragung und Patientensichtung hat er das Problem nicht angemessen eingeschätzt, den diensthabenden Oberarzt im Hintergrunddienst nicht informiert und auch nicht fachlich angemessen interveniert. Dies hat in einem Zeitfenster von 2 Stunden zu einem weiteren kritischen Verlauf beim Patienten geführt. Aus diesem Grund wurde der Oberarzt dann von den Pflegekräften direkt alarmiert und konnte den Patientenzustand wieder stabilisieren. Der diensthabende Oberarzt berichtete am frühen Morgen über die nächtliche Problemsituation. Ähnliche Situationen – wenn auch mit geringerem Risiko – sind mit diesem Assistenzarzt in den letzten 3 Monaten auch auf den peripheren Stationen immer wieder aufgetreten.

(Th. Röhrßen und D. Stephan. Leadership Performance Krankenhaus. Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin 2021. S. 115 ff.)

Wenn Sie problematische und belastende Einstellungs-, Denk- und Verhaltensmuster bei sich entdeckt haben, beginnen Sie die Differentialdiagnose mit folgenden Fragen an das eigene Denken:

• Sind meine automatischen Gedanken, Bewertungen und Glaubenssätze für mich hilfreich, förderlich und lösungsorientiert? Wenn nein, dann sollten Sie nach Neubewertungen suchen.
  

• Sind ihre Gedanken, Bewertungen und Glaubenssätze wirklich richtig, realistisch, logisch und wahrscheinlich? Bemühen Sie sich um eine konsequent empirische und quasi „wissenschaftliche“ Betrachtungsweise. Wie würde eine neutrale Person die Situation, die Person und mich beschreiben?
  

• Benutzen Sie wirklich die richtigen und förderlichen Begriffe, Bilder und Etiketten für die Situation, die Mitmenschen und sich selbst? Bemühen Sie sich um eine sehr differentialdiagnostische Betrachtungsweise. Hinterfragen Sie Ursache, Folgen und Wechselwirkungen. Werden Sie der Komplexität gerecht.
  

Welche der o.g. kritischen Denkgewohnheiten haben Sie in diesem Fall angewendet? Wie könnte ein Denken im Lösungsmodus aussehen?

FAZIT:

Souveräne Führung gründet in einem erfolgreichen Selbstmanagement. Neuropsychologisch nehmen wir in Führung positiven Einfluss auf unser eigenes Gehirn und das Gehirn unseres Gegenübers. Deshalb sollten Führungskräfte die basalen Strukturen und Funktionsweisen des menschlichen Gehirns kennen. Mithilfe des ABC-Modells können wir einerseits die blitzschnelle Steuerung über das limbische Gehirn verstehen: Anlass (A), automatische Bewertungen (B) und daraus resultierende Konsequenzen (C); diese Konsequenzen machen sich bemerkbar in Form von Gefühlen, Körperempfindungen und Verhalten. In vielen Situationen des Alltags steuern wir uns und andere Menschen ganz routiniert über gelernte limbische Programme, d.h. Denken im Autopilot-Modus und Verhalten in festen Gewohnheiten.

Unser Selbstmanagement und die damit verbundene Führungsperformance können wir nur dann verbessern, wenn wir die Bewertungen in unserer schnellen „limbischen Software“ verändern. Erst schalten wir unser selbstreflexives Bewusstsein ein. Dann erkennen, analysieren und „überschreiben“ wir in einem intensiven Selbstdialog dysfunktionale Einstellungs-, Denk- und Verhaltensmuster Schritt für Schritt. Das ist leichter gesagt als getan. Manchmal gelingt der Einstieg besser mit einem erfahrenen Coach. Wer diese Methode einmal gelernt hat, kann sich kontinuierlich selbst optimieren. Coachen Sie sich selbst – von jetzt an, ein Leben lang!

Thomas Röhrßen ist Dipl.- Psychologe, Coach und Unternehmensberater. Er führt Projekte zur Strategie- und Strukturentwicklung sowie zur Personal- und Kulturentwicklung in Unternehmen unterschiedlicher Branchen durch. Als Leadership Experte hat er ein psychologisch fundiertes Führungskonzept entwickelt, bei dem das persönliche Selbstmanagement im Zentrum steht. Auf der Grundlage des von ihm entwickelten „LEADERSHIP PERFORMANCE NAVIGATORS“ führt er seit 30 Jahren Führungstrainings und Coaching durch.

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Literaturempfehlungen:

Albert Ellis, Dieter Schwartz und Petra Jacobi. Coach Dich. Rationales Effektivitäts-Training zur Überwindung emotionaler Blockaden. Hemmer/ Wüst Verlag. Würzburg 2004

Joseph Ledoux. Das Netz der Gefühle - Wie Emotionen entstehen. Deutscher Taschenbuchverlag. München 2010

Mathew MacDonald. Dein Gehirn - Das fehlende Handbuch. O'Reilly Verlag GmbH. Köln 2009

Gerhard Roth und Alica Ryba. Coaching, Beratung und Gehirn. Klett-Cotta. Stuttgart 2016

In unserem Fachbuch "Leadership Performance Krankenhaus" finden Sie in der Anlage Nr. 4 (S. 205 - 209) eine ausführliche Anleitung zur Durchführung einer persönlichen ABC-Analyse.