Anlässlich der Veröffentlichung des Buchs "Leadership Performance Krankenhaus" führte die Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft ein Interview mit den Autoren Thomas Röhrßen und Prof. Dr. Dietmar Stephan.
Die Führungskompetenz von leitendem ärztlichem Personal wird immer wichtiger – welchen Einfluss haben die Herausforderungen der Corona-Pandemie auf den Stellenwert der Führungskompetenz?
Die Corona Pandemie hat in vielen Unternehmen, die wir begleiten – wie durch ein Brennglas hindurch – die teilweise schon längst bestehenden Probleme und echten Brennpunkte der Führung schlagartig aufgezeigt. Krisen verunsichern, gehen „an die Nerven“ und fordern häufig eine radikale Veränderung eigener Grundhaltungen und Verhaltensweisen. Wir reden nicht von einfachem Wandel, sondern von Disruption.
Führungskräfte, die mit diesen Veränderungen im Unternehmen und in ihrem Umfeld nicht belastbar umgehen konnten, die nicht angemessen auf Irritationen und Verstörungen der Mitarbeiter*innen reagiert haben und die auch in den kleinen Katastrophen und Notfällen des Alltags keine souveräne „Krisen-Gelassenheit“ ausstrahlen konnten, mussten akut unterstützt werden. In der Disruption liegt auch die Chance, längst Überfälliges nun anzupacken.
2. Wie können es Führungskräfte schaffen, sich im herausfordernden Klinikalltag bei knappen zeitlichen Ressourcen die Zeit für die Verbesserung ihrer eigenen Führungskompetenz zu nehmen? Gibt es einfache Verbesserungsansätze, die schnell umsetzbar sind?
Bevor man eigene kritische Anforderungen und Führungssituationen lange allein durchdenkt und sich dabei immer wieder in den gleichen Gedankenschleifen und Verhaltensmustern bewegt, sollte man sich über ein Coaching Unterstützung holen. Ein gutes Coaching ist fokussiert, effektiv und arbeitsökonomisch. Coaching ist kein unendlicher und langer Prozess, sondern eine gezielte Maßnahme, die sich am situativen Bedarf ausrichtet. Es gibt Formate wie kollegiales Coaching, professionelles Coaching, Video-Coaching, Team-Coaching – alles Möglichkeiten, um schnell mit geübten Partnern auf den Punkt zu kommen und persönliche Lösungsstrategien für teilweise verzwickte Situationen zu entwickeln.
3. Gibt es Eigenschaften, von denen man auf den ersten Blick nicht denkt, dass sie für eine gute Führungskraft nützlich sind?
Top-qualifizierte Führungskräfte und auch die starken Selfmade-Leader haben häufig ein Problem: Sie meinen, dass Sie schon echt fertig sind, denn sie können ja auf ihre große Erfahrung und ihre mannigfaltigen Kompetenzen jederzeit zugreifen. Diese vermeintliche Stärke ist eigentlich eine riskante Schwäche. Deshalb ist das „Verlernen“ eine wirklich gute Eigenschaft von Führungskräften. Beim „Verlernen“ verlässt man die eigene Souveränität im sicheren Terrain und versetzt sich immer mal wieder in einen unsicheren, manchmal sogar beängstigenden naiv-neugierigen Zustand.
Bonusfrage. Was ist der wichtigste Tipp, den Sie jeder neuen Führungskraft geben?
Betrachten Sie die neue Situation in Führung zunächst mal aus einer „freischwebenden Aufmerksamkeit“, bevor Sie sich im Tiefflug auf die Probleme und „ihre Opfer“ stürzen. Gute Diagnosen und Arbeitshypothesen sind Ausgangspunkt einer erfolgreichen Behandlung. Denken Sie strategisch und taktisch wie beim Schachspielen, gehen Sie mehrere Szenarien, Varianten und Züge durch, bevor Sie sich als Figur aufs Brett bringen!
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